品牌商和代理商、加盟商，本應(yīng)是系出同門的手足兄弟，然而，這種親密關(guān)系正在遭受尷尬，甚至存在利益博弈。同種商品不同渠道的不同定價(jià)，就是其中一種典型。
業(yè)內(nèi)一直存在一種說(shuō)法，“渠道為王，得渠道者得天下”。因此，很多服裝品牌在建立初期，為了迅速擴(kuò)張市場(chǎng)，獲取較高的市場(chǎng)占有率，紛紛選擇了在這方面具有極大優(yōu)勢(shì)的代理或加盟渠道。
中國(guó)服裝協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)陳國(guó)強(qiáng)認(rèn)為，品牌一邊犧牲代理商、加盟商的利益，一邊企圖通過(guò)大量的招商來(lái)維系市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)現(xiàn)象很危險(xiǎn)。如果品牌把風(fēng)險(xiǎn)大量地加之于代理商、加盟商身上，那么雙方的利益聯(lián)盟最終將會(huì)解體。
隨著品牌的發(fā)展，品牌商逐漸感到他們對(duì)于代理商、加盟商的掌控日漸式微，后者對(duì)于自己的要求反而越來(lái)越多，在給了代理商返點(diǎn)后，品牌的利潤(rùn)越來(lái)越薄。
山東舒朗服裝服飾股份有限公司董事長(zhǎng)吳健民認(rèn)為，中國(guó)服裝品牌真正發(fā)展起來(lái)也就是近十來(lái)年的時(shí)間，而在上世紀(jì)90年代，大家對(duì)于品牌的概念很樸素，對(duì)于如何通過(guò)市場(chǎng)渠道來(lái)做品牌都是在摸索中。所以，在發(fā)展初期，企業(yè)由于缺乏品牌的整體運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，利用社會(huì)資源選擇代理、加盟來(lái)做品牌，是一種自然選擇。
事實(shí)上，直營(yíng)店是許多定位中高端女裝的首選模式，其重要原因之一在于，直營(yíng)模式在終端可控力上具有顯著優(yōu)勢(shì)。不僅能針對(duì)消費(fèi)者反饋?zhàn)鞒隹焖俜磻?yīng)，縮短代理鏈，減少代理層次，提升對(duì)于銷售終端的最終控制力，從而獲得更高的利潤(rùn)回報(bào)，還有助于對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的控制與貨源的調(diào)配。
統(tǒng)一模式標(biāo)準(zhǔn)
一些品牌在發(fā)展初期選擇了代理、加盟，因?yàn)榇砩獭⒓用松棠軌蚪o品牌商提供利潤(rùn)，營(yíng)建市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。品牌戰(zhàn)略顧問(wèn)專家王翔生分析，隨著品牌的逐漸成熟，有的代理商和加盟商跟不上品牌的發(fā)展步伐，再加上代理商和加盟商不像品牌商，為維護(hù)品牌形象的投資一般不高，而為了滿足盈利的目的，甚至可能出現(xiàn)定價(jià)混亂、折扣混亂的現(xiàn)象。
陳國(guó)強(qiáng)向記者解釋，最早服裝業(yè)的代理概念是“分銷”和“賒銷”，代理商賺取的是傭金，而無(wú)需買斷產(chǎn)品。因此，資金的壓力都在廠商身上，早期幾乎沒有完全脫離生產(chǎn)的品牌商。最后銷不出去的產(chǎn)品都要返廠，代理商除了運(yùn)營(yíng)成本，基本沒有貨品積壓方面的風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)基本都由生產(chǎn)者來(lái)承擔(dān)，但如今的代理更像是“經(jīng)銷”，即買斷經(jīng)營(yíng)，先將貨品買到自家的倉(cāng)庫(kù)里，然后進(jìn)行銷售。
盡管品牌商會(huì)給中間商一些退換貨率的政策，但大部分資金壓力和庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)被轉(zhuǎn)嫁到了代理商身上。而對(duì)于那些進(jìn)入百貨業(yè)的代理商，商場(chǎng)的回款周期和各種費(fèi)用更會(huì)壓得他們喘不過(guò)氣。這就容易導(dǎo)致各城市與各區(qū)域的代理商和經(jīng)銷商定價(jià)系統(tǒng)混亂，終端售價(jià)出現(xiàn)灰色空間。
陳國(guó)強(qiáng)認(rèn)為，品牌商與代理商、加盟商的關(guān)系，關(guān)鍵點(diǎn)是“誰(shuí)的資金被占用”的問(wèn)題，品牌商的資金被占用，無(wú)法快速流動(dòng)用于下一季產(chǎn)品的開發(fā)，或是擴(kuò)大再生產(chǎn)；而代理商的資金被占用在貨品商不利于快速周轉(zhuǎn)，同時(shí)會(huì)擠占品牌形象推廣、促銷等店鋪運(yùn)營(yíng)的費(fèi)用。
杭州杰施時(shí)裝有限公司總經(jīng)理兼設(shè)計(jì)總監(jiān)施杰則認(rèn)為，代理商是品牌上的合作火伴，合作才能優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，專業(yè)環(huán)節(jié)的分工才能使品牌不斷發(fā)展壯大。事實(shí)上，合作伙伴越多，品牌會(huì)越強(qiáng)，而且一個(gè)品牌不可能把所有的事情做完。不過(guò)在代理的過(guò)程中，品牌要采取符合自身要求的高標(biāo)準(zhǔn)代理模式。
三方共贏 利益最大
渠道建設(shè)并非一日之功，很多被大浪淘掉的品牌，就是沒有處理好和代理商的利益均衡關(guān)系，如果雙方互相遺存的基礎(chǔ)不存在，利益關(guān)系難免脆弱。
王翔生認(rèn)為，品牌商和代理商之間擁有長(zhǎng)期發(fā)展和短期利潤(rùn)之間的矛盾，品牌商有全國(guó)宏觀的市場(chǎng)，不一定要求每個(gè)市場(chǎng)都賺錢。但是代理商只有一個(gè)市場(chǎng)，不賺錢就沒法生活了。同時(shí)，為了品牌發(fā)展，品牌商可以進(jìn)行管理方面的投資，但在代理商看來(lái)卻成了開支。
另外，他還認(rèn)為，品牌商要求代理商忠誠(chéng)，但事實(shí)上，代理商出于自身的考慮，會(huì)代理各種不同的品牌，這也為各方的博弈埋下了伏筆。由此可見，利益的權(quán)衡仍是雙方關(guān)系的焦點(diǎn)。
吳健民認(rèn)為，最理想的結(jié)局就是品牌商、商場(chǎng)和代理商“三贏”，最后形成一種動(dòng)態(tài)平衡的商業(yè)互動(dòng)關(guān)系。在他看來(lái)，國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)一直掌握在百貨商場(chǎng)手中，品牌商的話語(yǔ)權(quán)很弱；然而隨著近年來(lái)許多大品牌的崛起，品牌商的話語(yǔ)權(quán)逐漸增強(qiáng)，品牌供應(yīng)商和商場(chǎng)之間的博弈更加激烈。
這樣，加盟商、代理商作為弱勢(shì)群體，被夾在主流商業(yè)體系和強(qiáng)勢(shì)品牌之間生存。比如，以單一加盟商的能力很難和強(qiáng)勢(shì)商場(chǎng)進(jìn)行談判，而進(jìn)入商場(chǎng)的品牌不得不接受其居高不下的扣點(diǎn)制度。
“但是可以肯定的是，服裝產(chǎn)業(yè)和其他行業(yè)在模式上必然會(huì)進(jìn)行重新的組合和調(diào)配。因此，代理商必須優(yōu)化代理能力，比方說(shuō)如何建立更完善、更商業(yè)化的團(tuán)隊(duì)，而不是找個(gè)品牌商搞個(gè)代理賺點(diǎn)錢的簡(jiǎn)單模式。這種較低級(jí)的、原始狀態(tài)的模式會(huì)逐步被一些正規(guī)的、現(xiàn)代化的、新的代理模式所取代?！眳墙∶裾f(shuō)。
只有品牌商、代理商和商場(chǎng)三方共贏，生意的有序開展才能成為可能。比如，渠道是以百貨商場(chǎng)為主的品牌，面對(duì)百貨商場(chǎng)做的促銷活動(dòng)，代理商、加盟商對(duì)于這些促銷活動(dòng)到底要不要參加，這是一個(gè)問(wèn)題，如果一個(gè)加盟商參加商場(chǎng)活動(dòng)，另一個(gè)加盟商不參加，這又是一個(gè)問(wèn)題。
直營(yíng)是品牌發(fā)展的必經(jīng)階段
隨著生產(chǎn)不斷擴(kuò)大，連鎖不斷增加，品牌在物流、資金流、信息流方面的負(fù)擔(dān)和成本越來(lái)越大。同時(shí)，隨著品牌戰(zhàn)略不斷跟進(jìn)，產(chǎn)品以及知名度的培養(yǎng)更需要品牌多下些工夫，因此“直營(yíng)”是品牌發(fā)展的一招妙棋。
品牌收回經(jīng)營(yíng)權(quán)是經(jīng)過(guò)深思熟慮的。許多品牌企業(yè)負(fù)責(zé)人都表示，直營(yíng)是品牌發(fā)展的必經(jīng)階段。不同時(shí)期，品牌企業(yè)會(huì)采取不同的經(jīng)營(yíng)模式來(lái)應(yīng)對(duì)不同的發(fā)展階段。如今涌現(xiàn)的“直營(yíng)”是一種趨勢(shì)，而不是某些品牌企業(yè)“故意為之”。
品牌服裝企業(yè)紛紛表示，隨著品牌不斷成長(zhǎng)，業(yè)務(wù)不斷拓展，企業(yè)遇到了更多的問(wèn)題。信息的不流暢在其中尤為明顯。品牌企業(yè)往往并不了解自己店鋪的信息，這直接導(dǎo)致了物流、資金流、庫(kù)存、銷售等方面的信息滯后，使得品牌營(yíng)運(yùn)的成本上升。采用直營(yíng)店模式“最省心”的地方在于：通過(guò)公司營(yíng)銷中心的信息部，可以迅速掌握終端銷售反饋的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，做出貨品調(diào)配的快速反應(yīng)，使單店運(yùn)營(yíng)的狀態(tài)“可控且透明”。這樣可以最大程度減少不必要的投入，控制成本。
同時(shí)，許多品牌服裝企業(yè)也表示，在促銷活動(dòng)方面，直營(yíng)可以減少許多麻煩。以庫(kù)存的掌控為例，如果品牌推出的某款產(chǎn)品未被市場(chǎng)接受，其會(huì)開展促銷活動(dòng)以加快動(dòng)銷率。但是透過(guò)代理商，品牌往往就要顧及他們的毛利空間，不能隨便做促銷活動(dòng)，這樣反而容易造成庫(kù)存積壓。
此外，從“培育品牌”的角度出發(fā)，品牌企業(yè)還是比較傾向于直營(yíng)模式。一些品牌表示，畢竟自己的孩子自己疼愛。這里并不是說(shuō)經(jīng)銷商、代理商不用心，而是“愛自己的孩子”是天性。經(jīng)銷商、代理商通常同時(shí)代理很多品牌，要想讓他們特別關(guān)注某個(gè)品牌不太現(xiàn)實(shí)。
