整合資源 化解轉(zhuǎn)型難題
外貿(mào)出口型企業(yè)的遭遇其實(shí)已經(jīng)持續(xù)了有一段時間了，去年以來越來越多的企業(yè)開始意識到宏觀環(huán)境的改變越來越影響到企業(yè)的生存，因而才身感困境。事實(shí)上，從國家政策層面和行業(yè)協(xié)會引導(dǎo)的層面看，針對外貿(mào)出口企業(yè)的政策、發(fā)展理論早已經(jīng)出臺，相信很多人早就聽過了“轉(zhuǎn)型升級”的概念，但只有少數(shù)人能明白這一點(diǎn)：誰能真正一步一個腳印地去走這條路，誰就能化解外貿(mào)出口企業(yè)的難題。
調(diào)整和轉(zhuǎn)變發(fā)展模式
長期以來山東紡織服裝業(yè)都是以加工貿(mào)易發(fā)展模式為主，品牌建設(shè)投入相對滯后，品牌的作用不明顯，品牌的價值提升也不夠。國際金融危機(jī)后，隨著成本優(yōu)勢的減弱、國際市場的需求低迷和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整，以及勞動力、能源、資源等的制約顯現(xiàn)，使得行業(yè)處在生存和發(fā)展的十字路口。
近幾年來，山東沿海地帶的部分企業(yè)開始認(rèn)識到，“品牌建設(shè)”是山東企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級時的著眼點(diǎn)和落腳點(diǎn)。據(jù)了解，目前，山東的一些企業(yè)已經(jīng)開始實(shí)現(xiàn)由OEM到ODM的轉(zhuǎn)型，從簡單的加工制造轉(zhuǎn)型到研發(fā)設(shè)計(jì)、加工制造、品牌經(jīng)營一體化上來。
作為國內(nèi)以進(jìn)出口貿(mào)易為強(qiáng)項(xiàng)的龍頭企業(yè)，迪尚集團(tuán)調(diào)整和轉(zhuǎn)變發(fā)展模式的路子值得借鑒。董事長朱立華對本刊記者表示，迪尚在由OEM向ODM轉(zhuǎn)型的過程中，注重提升自主研發(fā)設(shè)計(jì)能力，根據(jù)公司產(chǎn)品特點(diǎn)，將主導(dǎo)產(chǎn)品分成女裝、童裝、羊毛衫、襯衣、外套、大衣等十大板塊，根據(jù)這10大類產(chǎn)品的市場需求和發(fā)展趨勢，堅(jiān)持“借力”和“引智”相結(jié)合，面向國內(nèi)外招聘高端設(shè)計(jì)人才，積極尋求與國內(nèi)優(yōu)秀設(shè)計(jì)公司的戰(zhàn)略合作。
與此同時，公司為了進(jìn)一步整合產(chǎn)業(yè)鏈，加快了迪尚品牌產(chǎn)業(yè)園和品牌大樓的規(guī)劃建設(shè)，把品牌運(yùn)作、設(shè)計(jì)研發(fā)、倉儲物流、教學(xué)培訓(xùn)等集中起來，加大投入，整合資源，致力于打造高層次設(shè)計(jì)人才聚集、產(chǎn)學(xué)研結(jié)合密集的“高端品牌服裝研發(fā)設(shè)計(jì)生產(chǎn)基地”，通過完善以設(shè)計(jì)研發(fā)為主導(dǎo)的服裝產(chǎn)業(yè)鏈，重點(diǎn)打出“迪尚牌”產(chǎn)品，提升產(chǎn)品的檔次和附加值，用拳頭產(chǎn)品爭奪市場話語權(quán)。
除此以外，掌握渠道也是迪尚集團(tuán)完成轉(zhuǎn)型升級的重要一環(huán)。朱立華表示，最近幾年，迪尚集團(tuán)著力優(yōu)化了市場布局，為彌補(bǔ)國際市場不足，開拓新的發(fā)展空間，主動調(diào)整市場戰(zhàn)略，堅(jiān)持兩條腿走路的方針，把過去100%的產(chǎn)品出口，拿出部分份額轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場?！敖窈笪覀冞€將逐漸加大份額，加快企業(yè)由‘單一出口型’向‘國內(nèi)外兩個市場’轉(zhuǎn)變。”
以品牌為武器 整合國際資源
朱立華表示，作為山東省外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型的典型代表，迪尚集團(tuán)轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵因素應(yīng)歸結(jié)為三個方面：銷售力量、自主設(shè)計(jì)和專業(yè)化，其核心在于避開中間商直接開拓國外市場。
目前，國內(nèi)服裝行業(yè)正在加速調(diào)整，外部有人民幣匯率和海外市場需求的制約，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部則有原材料、勞動力等成本因素的影響。從服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史趨勢看，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移是大的必然，朱立華表示，為了適應(yīng)未來的發(fā)展趨勢，公司也將積極把生產(chǎn)加工等環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向孟加拉等國。但與此同時，迪尚集團(tuán)和其他企業(yè)不同，還會加大對國際優(yōu)勢資源的整合力度，通過收購海外品牌實(shí)施多品牌發(fā)展戰(zhàn)略。
從迪尚近幾年的擴(kuò)張腳步看，事實(shí)的確如此。2009年，迪尚成功收購了德國的童裝品牌PAMPOLINA（芭芭莉娜）以及連帶副牌，使之成為迪尚旗下的自有品牌之一；2012年11月中旬，迪尚通過購買AVISTA公司38.96%的股權(quán)份額成為該公司的最大股東；2012年12月，與美國BRANDONTHOMASDESIGN公司正式簽訂收購合同，以85%的股份份額成為該公司最大的股東。
值得一提的是在今年1月，迪尚集團(tuán)還成功收購了韓國三大服裝上市公司之一的AVISTA公司，此舉是迪尚集團(tuán)實(shí)現(xiàn)新模式下跨國并購的新成果，標(biāo)志著迪尚集團(tuán)在實(shí)施國際化戰(zhàn)略的道路上邁出了新的步伐。
通過收購、引進(jìn)和代理國際品牌，迪尚集團(tuán)旗下正運(yùn)營法國“菲羅”品牌、美國“IZOD”品牌等，以此來促進(jìn)自主品牌的孵化發(fā)展。據(jù)了解，迪尚已制定了國內(nèi)市場布局規(guī)劃，在全國9個城市設(shè)立了100多個專賣店。朱立華透露，目前，迪尚正在和日本住商、伊藤忠以及英國的幾個品牌公司進(jìn)行洽談，準(zhǔn)備合作推出新的品牌，并在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)推出自有品牌。
創(chuàng)新營銷模式 開拓內(nèi)外市場
和迪尚集團(tuán)的國際化并購路線不同，山東耶莉婭轉(zhuǎn)變加工業(yè)務(wù)的方式更符合“升級”的內(nèi)涵。山東耶莉婭服裝集團(tuán)總公司常務(wù)副總裁袁文坤對本刊記者表示，耶莉婭的加工業(yè)務(wù)整合后主要以團(tuán)體定制為主，在全面提升制造水平的基礎(chǔ)上，進(jìn)行適度的多元化發(fā)展。
據(jù)了解，目前，耶莉婭的團(tuán)體定制已成為公司的主要經(jīng)營模式，占公司銷售份額的80%左右，自營出口份額約占20%?；趫F(tuán)體定制的豐富經(jīng)驗(yàn)，耶莉婭還開展了單裁單制西服業(yè)務(wù)，目前公司已在日本、韓國、美國以及意大利等國家設(shè)立或合作設(shè)立度身定制專營店，實(shí)現(xiàn)了品牌知名度的提高。
除了耶莉婭以外，青島紅領(lǐng)集團(tuán)的訂單加工升級道路走得也頗具典型意義。最近幾年來，紅領(lǐng)開創(chuàng)了全球數(shù)字化高級定制全程解決方案商業(yè)模式，這套方案雖然前期的財(cái)力、物力投入較多，但是對外貿(mào)加工型企業(yè)的轉(zhuǎn)型而言，卻能起到天翻地覆的變化。
成功轉(zhuǎn)型后，紅領(lǐng)采取的是一套以MTM單體定做為主、含團(tuán)體定制和零售“三位一體”的經(jīng)營模式，旨在打造紅領(lǐng)服飾高端、高品位、高品質(zhì)的品牌形象，這也是目前紅領(lǐng)轉(zhuǎn)型升級、建設(shè)自主品牌的最大亮點(diǎn)。
紅領(lǐng)集團(tuán)董事長張代理對本刊記者表示，今年，剛上線的紅領(lǐng)“RCMTM全球西裝高級定制供應(yīng)商平臺”能使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)通過兩化融合得以創(chuàng)新，并創(chuàng)造出獨(dú)特的核心價值。這一平臺運(yùn)營后，在青島的紅領(lǐng)工廠可以為遠(yuǎn)在美國東海岸的某一位客戶量身訂做一條西服，紅領(lǐng)要做的就是通過電子化平臺整合全球的訂單業(yè)務(wù)，這樣一來既擴(kuò)展了市場，又省去了很多不必要的中間環(huán)節(jié)，避免傳統(tǒng)的外貿(mào)接單風(fēng)險(xiǎn)。
最難的是專注于品牌之路
作為傳統(tǒng)的紡織服裝出口大省，山東的外貿(mào)企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中進(jìn)行了各式各樣的嘗試。在針織服裝出口生產(chǎn)基地的青島，即發(fā)集團(tuán)多年來在為國際知名品牌進(jìn)行貼牌加工引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)、管理方法的同時，積累了相當(dāng)?shù)馁Y源和資金實(shí)力。即發(fā)集團(tuán)的針織品生產(chǎn)從紡紗到織布、染整、印花、繡花、成衣等工序配套齊全。
可以說企業(yè)規(guī)模大，產(chǎn)業(yè)鏈相對完整，技術(shù)創(chuàng)新能力強(qiáng)，使得即發(fā)集團(tuán)形成了較強(qiáng)的生產(chǎn)優(yōu)勢。然而，隨著宏觀環(huán)境的改變，在新形勢下，即發(fā)集團(tuán)也希望基于其生產(chǎn)優(yōu)勢，創(chuàng)立了自主品牌。
董事長陳玉蘭對本刊記者表示，即發(fā)集團(tuán)的轉(zhuǎn)型依托國家級企業(yè)技術(shù)中心的綜合研發(fā)優(yōu)勢，希望以加強(qiáng)與院校和科研機(jī)構(gòu)的合作，建立三級“塔型自主創(chuàng)新體系”。陳玉蘭說：“實(shí)際上多年前，即發(fā)就具備了創(chuàng)牌的條件，最近幾年我們根據(jù)加工品類的優(yōu)勢，整合資源推出了十多個品牌?！?/p>
從實(shí)際運(yùn)營的效果看，即發(fā)集團(tuán)打造的“自主品牌群”轉(zhuǎn)型模式是否能成功，這還有待時間來檢驗(yàn)。不過陳玉蘭在談到轉(zhuǎn)型做品牌的最大感受時說的一句話還是道出了真諦：和訂單加工比，最難的還是專注于做品牌。
記者手記
服企需博采眾長
每到困難時期，外貿(mào)加工型服裝企業(yè)都非常愿意和媒體談如何轉(zhuǎn)型的話題。在業(yè)界，有很多人說家紡和服裝企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中有很多的相似之處，在這次采訪中，記者也刻意了解了外貿(mào)型家紡企業(yè)走過的轉(zhuǎn)型道路。
值得一起的是，與服裝企業(yè)的遭遇有所不同，讓人驚訝的是，同樣是在人民幣升值、原材料、勞動力要素成本上升的背景下，家紡企業(yè)的外貿(mào)訂單在近兩年卻一直較為平穩(wěn)。
濱州亞光家紡有限公司副總經(jīng)理張緒蘭向本刊記者透露，2013年1月份以來，濱州亞光家紡的訂單數(shù)量和去年同期相比有所增長，尤其是美國和澳洲的訂單數(shù)量出現(xiàn)了增長的態(tài)勢。究其原因，亞光家紡在研發(fā)設(shè)計(jì)方面投入了大量資源，使其出口產(chǎn)品附加值較高，在張緒蘭看來，最核心的還是產(chǎn)品在研發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)抓住了客戶的需求。
亞光家紡在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的投入使其完成了從生產(chǎn)型制造商向服務(wù)型制造商的轉(zhuǎn)變，使傳統(tǒng)的訂單式生產(chǎn)轉(zhuǎn)型為即需即存的補(bǔ)貨式生產(chǎn)，最大限度地提高了資金使用效率。通俗地講將，亞光家紡在客戶眼中扮演的是一個既會做飯、又懂得思考顧客喜歡吃什么的大廚角色。
說到底，亞光家紡轉(zhuǎn)型成功的源頭來自于為目標(biāo)市場提供符合需求的產(chǎn)品。以往，我們提到企業(yè)轉(zhuǎn)型，往往會用“微笑曲線”理論來建議企業(yè)自己做設(shè)計(jì)、創(chuàng)品牌。微笑曲線理論本身肯定沒有問題，但對于擅長加工制造的外貿(mào)企業(yè)而言，創(chuàng)立一個品牌是一個龐大的系統(tǒng)，要投入的資源何其多，企業(yè)有沒有這樣的實(shí)力還需客觀分析。相比而言，如果外貿(mào)企業(yè)在轉(zhuǎn)型時首先能把設(shè)計(jì)做好、做透，進(jìn)而滿足客戶的需求，那么，能轉(zhuǎn)型成為一個服務(wù)型的制造品牌也是一個不錯的選擇。（賴松）
